Führung hat viele Gesichter – und manchmal fühlt es sich an, als würde man sie wie Masken wechseln: hier Zuversicht, dort Härte, dazwischen Müdigkeit. In einem Workshop mit Regionalgeschäftsführern wurde aus der Reflexion über »zehn Rollen« plötzlich eine existenzielle Frage: Kann ich all diese Hüte tragen – und dabei noch ich bleiben? Dieser Text führt entlang einer Trias aus Selbst, Raum und Beziehung dorthin, wo Rollenspiel nicht mehr Technik ist, sondern Wahrheit: Aneignung oder Entfremdung, Sicherheit oder Angst, Macht oder Gegenseitigkeit.
Vor kurzem saß ich in einem Workshop mit Regionalgeschäftsführern. Thema: die mit der Geschäftsführerposition verbundenen Rollen und Schlüsselaufgaben. Zehn Rollen hatte ich zur Reflexion vorgeschlagen – Netzwerker, Kommunikator, Mentor, Stratege, Krisenmanager, Kulturgestalter … ein Sortiment an Hüten, von denen jeder für sich schon ein ganzes Berufsleben füllen könnte.
Es dauerte nicht lange, da meldete sich aus der Runde – erst vereinzelt, dann wie ein Chor – ein Einwand, der in Wahrheit ein Bekenntnis war: Ja, aber wir haben doch alle Rollen inne. Und noch viel mehr. Und dann, nach kurzem Lachen, das eher Erleichterung als Humor war: Ich weiß gar nicht, ob ich diese Hüte alle aufhaben möchte. Eine Pause. Und schließlich die Frage, die in solchen Momenten den Raum verändert: Und kann ich dann noch ich sein – also authentisch –, wenn ich eine Rolle einnehme, die ich gar nicht verkörpern kann oder will?
Vielleicht ist es kein Zufall, dass dazu die Illustration so gut passt: eine Führungskraft am Schreibtisch, das Gesicht hinter einer silbernen Maske, in den Händen zwei weitere – lachend und leidend. Im Hintergrund stehen Menschen, unscharf, aber eindeutig anwesend: beobachtend, deutend, wartend – und das Licht wirkt wie Arbeitsalltag und Bühne zugleich. Das Bild stellt die eigentliche Frage: Wer bist du, wenn du führst, sobald die Gesichter zur Auswahl werden?
Ich dachte sofort an Erving Goffmans berühmten Klassiker Wir alle spielen Theater. Und ich merkte, wie verführerisch es gewesen wäre, jetzt schnell zu antworten: Natürlich, wir müssen alle inszenieren, wir müssen Rollen spielen, Führung ist eben auch Bühne. Ein bisschen Schauspiel gehört dazu, Professionalität ist schließlich nicht Privatsphäre.
Doch das Thema liegt tiefer. Deutlich tiefer. Denn die Frage dieser Geschäftsführer war nicht die Frage nach Technik, Wirkung oder Image. Sie war existenziell: Was geschieht mit mir, wenn ich mich in Rollen verteile? Was geschieht mit den anderen, wenn ich Räume öffne oder schließe? Und was geschieht zwischen uns, wenn Anerkennung zur Währung wird? Darum will ich das Thema als eine Trias betrachten: Selbst – Raum – Beziehung. Drei Dimensionen, in denen Führung sich entscheidet, und in denen Führungskräfte nicht selten ihre stillen Nöte tragen.
Selbst: Aneignung oder Entfremdung?
Viele Führungskräfte kennen dieses Gefühl: Man funktioniert. Man liefert. Man entscheidet. Man moderiert. Man hält aus. Und doch gibt es Momente, in denen man sich im eigenen Tun nicht mehr wiederfindet. Nicht weil man seine Aufgaben nicht beherrscht, sondern weil das eigene Handeln innerlich »fremd« wird.
Die deutsche Sozialphilosophin Rahel Jaeggi beschreibt Entfremdung als »eine gestörte oder misslingende Beziehung zu sich selbst oder zur Welt«. Das trifft den Kern. Entfremdung ist nicht zuerst ein großes Drama. Sie ist oft ein schleichender Verlust von Zugehörigkeit zum eigenen Leben. Man steht im Meeting und hört sich sprechen – und es klingt korrekt, aber nicht wirklich nach einem selbst. Man trägt Verantwortung, aber ohne inneren Boden. Man spielt seine Rolle, aber man bewohnt sie nicht.
In der Führungspraxis zeigt sich Entfremdung oft unspektakulär, beinahe alltäglich: als Rollenüberhang, wenn zu viele Hüte auf dem Kopf drängen und der eigene Kopf kaum noch Platz zum Denken findet; als Wertebruch im Kleinen, wenn man Ja sagt, obwohl innerlich längst ein Nein steht; als chronische Selbstüberforderung, weil sich die Vorstellung festsetzt, man müsse alles können und jederzeit liefern; und nicht zuletzt als innere Spaltung, wenn man privat ein anderer Mensch ist als im Amt – nicht aus Freiheit, sondern aus Not.
Und genau hier ist Jaeggis Gegenbegriff so wichtig: Aneignung. »Sich etwas aneignen heißt nicht, es bloß zu besitzen, sondern sich in ihm wiederzufinden.« Aneignung ist die existenzielle Form von Stimmigkeit. Eine Rolle ist dann nicht Maske, sondern Gestalt. Nicht Kostüm, sondern Form, in der ich mich ausdrücke. Das ist eine Zumutung – und zugleich eine Befreiung: Nicht jede Rolle muss geliebt werden. Aber jede Rolle, die ich dauerhaft trage, muss sich wenigstens aneignen lassen. Sonst bezahlt man mit innerer Erosion. Die Frage lautet also nicht: Darf ich Rollen spielen? Sondern: Welche Rollen kann ich bewohnen und welche lassen mich innerlich leer zurück?
Manchmal ist die ehrlichste Führungsentscheidung nicht eine strategische, sondern eine existenzielle: einen Hut absetzen. Nicht aus Schwäche, sondern aus Selbstachtung.
Raum: Sicherheit oder Angst?
Führung geschieht nicht nur in Entscheidungen, sondern in Atmosphären. Jeder kennt Räume, in denen man denkt: Hier sage ich lieber nichts. Und man kennt Räume, in denen man spürt: Hier darf ich fragen, zweifeln, mich zeigen. Die US-amerikanische Organisationspsychologin Amy Edmondson nennt das »psychologische Sicherheit« (psychological safety): die Überzeugung, »dass man nicht bestraft oder gedemütigt wird, wenn man Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler anspricht«. Dieser Satz ist eine Diagnose unserer Arbeitswelt. Denn wer führt, erzeugt Räume – oder verschließt sie.
Viele Führungskräfte spüren dabei eine paradoxe Not: Sie sollen Offenheit ermöglichen, aber selbst keine Unsicherheit zeigen. Sie sollen Fehlerkultur fördern, aber im Krisenmodus unfehlbar wirken. Sie sollen Mut belohnen, aber Verantwortung tragen, wenn etwas schiefgeht. Und all das geschieht unter Beobachtung; von oben, von der Seite, von unten. So entsteht ein unsichtbares Dilemma: Angst ist ansteckend – und Sicherheit auch. Wenn die Führungskraft angespannt ist, wird der Raum enger. Wenn sie kontrolliert, werden andere vorsichtig. Wenn sie »keine Schwäche« zeigen darf, entsteht genau die Kultur, in der niemand mehr wagt, Risiken anzusprechen – bis die Risiken Realität werden.
Edmondson formuliert nüchtern: »Führung bedeutet, es für andere sicher zu machen, Risiken einzugehen.« (»Leadership is about making it safe for others to take risks.«) Führung ist die Gestaltung eines Möglichkeitsraums. Existentiell gesprochen: Führung entscheidet, ob Menschen sich in einer Organisation zeigen dürfen, oder sich verstecken müssen. Die Nöte liegen dabei oft auf beiden Seiten: Mitarbeitende fürchten Demütigung, Abwertung oder Sanktion, wenn sie sich äußern, Fehler benennen oder unbequeme Fragen stellen. Führungskräfte wiederum fürchten Kontrollverlust, Gesichtsverlust und den Verlust von Autorität – und gerade diese Angst kann den Raum enger machen, als ihnen lieb ist.
Die Frage ist: Wie kann eine Führungskraft Raum geben, ohne sich selbst aufzugeben? Vielleicht so: indem sie nicht jede Unsicherheit »ausstellt«, aber eine Haltung kultiviert, die signalisiert: Sprechen ist erlaubt. Irrtum ist menschlich. Lernen ist Pflicht. Wer psychologische Sicherheit ernst nimmt, übt eine seltene Tugend: die Autorität, die nicht aus Härte besteht, sondern aus Stabilität. Stabilität, die nicht sofort zuschlägt, wenn etwas wackelt.
Beziehung: Macht oder Gegenseitigkeit?
Rolle ist nie nur Funktion. Rolle ist immer Beziehung. Und Beziehung ist immer auch Macht. Wer führt, verfügt über Deutung, Zugang, Ressourcen – und über Anerkennung. Die US-amerikanische Psychoanalytikerin Jessica Benjamin bringt es auf den Punkt: »Das Verlangen nach Anerkennung ist ein grundlegendes menschliches Bedürfnis.« (»The desire for recognition is a basic human need.«) Anerkennung ist kein Luxus. Sie ist Nahrung.
Darum sind Führungsbeziehungen so empfindlich. Nicht wegen der Aufgaben. Sondern wegen der Anerkennungsordnung, die in ihnen mitschwingt. Wer bekommt Gehör? Wessen Fehler werden verziehen? Wessen Beitrag gilt als selbstverständlich? Wer wird gesehen – und wer nur benutzt? Benjamin schreibt: »Anerkennung ist die Antwort des Anderen, durch die die Gefühle, Absichten und Handlungen des Selbst Bedeutung erhalten.« (»Recognition is the response from the other that makes meaningful the feelings, intentions, and actions of the self.«) Anerkennung stiftet Sinn. Im Führungsalltag heißt das: Menschen erleben sich – auch – durch die Resonanz ihrer Leitung.
Und hier liegt eine der stillsten existenziellen Nöte von Führungskräften: Sie sollen anerkennen, ohne abhängig zu werden. Sie sollen Nähe zulassen, ohne sich zu verlieren. Sie sollen führen, ohne zu beherrschen. Sie sollen entscheiden und gleichzeitig Gegenseitigkeit ermöglichen. Gegenseitigkeit bedeutet nicht Gleichrangigkeit. Sie bedeutet: Der andere bleibt Subjekt. Kein Werkzeug. Kein »Ressourcenpaket«. Kein bloßer Rollenträger. Und die Führungskraft bleibt ebenfalls Subjekt – nicht nur Funktion, nicht nur Projektionsfläche.
Wo Gegenseitigkeit fehlt, kippt Beziehung in zwei typische Formen: in Dominanz, wenn Anerkennung zur Belohnung wird und ihr Entzug zur Strafe, und in Anpassung, wenn Menschen Ja sagen, während sie innerlich Nein meinen, bis sie sich im System verlieren. Das Tragische ist: Beide Muster können äußerlich durchaus »funktionieren«. Innerlich aber hinterlassen sie Leere – auf beiden Seiten.
Die Trias als Kompass
Als ich im Workshop an Goffman dachte, wollte ich schnell trösten: Rollen sind normal. Das stimmt – und doch greift es zu kurz. Denn die eigentliche Frage war nicht, ob wir Rollen spielen müssen, sondern wie wir Rollen leben können, ohne uns selbst zu verlieren. Vielleicht hilft dabei diese Trias als Kompass: im Blick auf das Selbst die Frage, ob ich mir eine Rolle aneignen kann oder ob sie mich entfremdet; im Blick auf den Raum, ob ich Sicherheit erzeuge oder Angst kultiviere; und im Blick auf die Beziehung, ob ich Anerkennung als Machtmittel verwalte oder als Gegenseitigkeit ermögliche.
Führung ist kein Kostümfest. Und Authentizität ist keine Privatromantik. Authentisch ist nicht, wer »keine Rolle« hat. Authentisch ist, wer seine Rollen so gestaltet, dass er sich in ihnen wiederfinden kann – und andere sich in seinem Raum nicht verlieren müssen. Und vielleicht darf am Ende eine leise, aber befreiende Einsicht stehen: Nicht jeder Hut muss auf Ihren Kopf passen. Manche Hüte dürfen auf dem Tisch liegen bleiben. Nicht aus Bequemlichkeit, sondern aus Wahrheit. Denn Führung ist nicht nur das Tragen von Rollen. Führung ist die Kunst, inmitten der Rollen zu bleiben: bei sich, im Raum, in Beziehung.
Wie gehen Sie mit diesem Thema um? Ich freue mich auf Ihre Rückmeldung – oder Ihren Widerspruch.
Herzlich
René Märtin
Erving Goffman – Wir alle spielen Theater. Die Selbstdarstellung im Alltag (1959/… )
Goffmans Klassiker zeigt, wie sehr unser Alltag aus Auftritten, Rollen und stillen Regieanweisungen besteht – nicht als moralischer Vorwurf, sondern als präzise Sozialanalyse. Für Führungskräfte ist das Buch eine Schule der Wahrnehmung: Was geschieht »auf der Vorderbühne«, was im »Hinterbühnenraum«? Wer den eigenen Führungsalltag als Inszenierung versteht, sieht klarer – und erkennt zugleich, wie leicht Authentizität zur Wirkungstechnik verkürzt werden kann.
Rahel Jaeggi – Entfremdung. Zur Aktualität eines sozialphilosophischen Problems (2005)
Jaeggi schärft den Blick dafür, wann Rollen nicht mehr tragfähige Formen des Handelns sind, sondern zu einem Fremdwerden gegenüber sich selbst führen. Ihr Begriff der »Aneignung« ist für Führung besonders fruchtbar: Eine Rolle ist dann stimmig, wenn ich mich in ihr wiederfinden kann – nicht weil sie bequem ist, sondern weil sie mein Handeln mit meinem Selbstverhältnis verbindet. Ein philosophisch dichtes, aber sehr lohnendes Buch für alle, die Führung nicht nur als Funktion, sondern als Lebensvollzug begreifen.
Jessica Benjamin – The Bonds of Love: Psychoanalysis, Feminism, and the Problem of Domination (1988)
Benjamin verbindet Psychoanalyse und Sozialtheorie zu einer starken Perspektive auf Macht, Anerkennung und Gegenseitigkeit. Für Führungskräfte ist das Buch ein Tiefenbohrer: Anerkennung ist nicht »Soft Skill«, sondern eine menschliche Grundbedingung – und zugleich ein machtvolles Steuerungsmedium. Wer verstehen will, warum Beziehungen in Organisationen kippen (Dominanz, Anpassung, Abhängigkeit), findet hier eine Sprache für das, was oft nur als »Stimmung« spürbar ist.
Amy C. Edmondson – The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth (2018)
Edmondson macht psychologische Sicherheit zu einem Führungsauftrag: Nicht Wohlfühlklima, sondern ein Arbeitsraum, in dem Lernen, Widerspruch und Fehlerehrlichkeit möglich werden. Ihr Buch ist pragmatisch, klar und gleichzeitig existenziell anschlussfähig – weil es um Angst und Mut, Scham und Risiko geht, also um die Grundspannungen des beruflichen Lebens. Eine sehr gute Lektüre für Führungskräfte, die Kultur nicht »managen«, sondern Räume gestalten wollen.
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