Macht muss lernen gut zu sein

Macht hat keinen guten Ruf – und doch lässt sich Führung ohne sie nicht denken. In einer Zeit wachsender Unsicherheit kehrt ein alter Gedanke zurück: dass Macht eigenen Gesetzmäßigkeiten folgt und sich nicht einfach moralisch einhegen lässt. Gerade deshalb wächst die Versuchung, sie zu vereinfachen – als Härte, als Durchsetzung, als klare Entscheidung. Die eigentliche Herausforderung liegt nicht darin, Macht zu vermeiden, sondern sie neu zu verstehen: als Beziehung, als Frage und als Verantwortung.

Es ist ein eigentümlicher Moment, dass Peter Sloterdijk sich mit seinem aktuellen Buch Der Fürst und seine Erben erneut Niccolò Machiavelli zuwendet und damit einen Gedanken aktualisiert, der lange als unbequem galt: dass Macht eigenen Gesetzmäßigkeiten folgt und sich nicht einfach moralisch auflösen lässt. Wer Politik – und auch Organisation – verstehen will, so die zugespitzte Lesart, muss akzeptieren, dass Führung nicht immer »gut« sein kann, ohne an der Realität zu scheitern.

Was mich daran beschäftigt, ist weniger die Theorie als ihre Resonanz. Denn dieser Gedanke findet sich zunehmend in der Praxis wieder: Bei einer neuen Generation von Führungskräften, oft jungen Männern, die in Machiavelli eine Form von Klarheit entdecken, die ihnen in einer komplexen Welt Orientierung gibt. Die wachsende Sehnsucht nach »starker Führung« zeigt sich längst auch in Organisationen.

Und so begegnet mir diese Frage immer häufiger im Coaching. Ich arbeite viel mit jungen Führungskräften, die offen und reflektiert sind – und zugleich unter Druck stehen. Einer von ihnen sagte kürzlich: »Vielleicht bin ich zu nett für diese Rolle.« Dahinter stand die Erfahrung, dass Entscheidungen ausbleiben, Konflikte nicht geklärt werden, Klarheit fehlt – und schließlich die Frage, ob Macht nicht nüchtern als das verstanden werden müsse, was sie ist: ein notwendiges Instrument der Steuerung.

Hier zeigt sich eine tiefere Verunsicherung: ob Führung ohne Härte überhaupt möglich ist, ob Macht nicht die unvermeidliche Schattenseite von Führung darstellt. Es geht weniger um Technik als um Selbstverständnis.

Ich halte diese Fragen für berechtigt – und zugleich für riskant, wenn sie vorschnell beantwortet werden. Denn vielleicht haben wir Macht nicht zu sehr moralisiert, sondern zu wenig verstanden. Und vielleicht besteht die eigentliche Aufgabe nicht darin, zu lernen, »nicht gut zu sein«, sondern darin, Macht so zu begreifen, dass sie gut werden kann. Bewusst, verantwortlich und gestaltend.

Es lohnt sich, dieser Engführung etwas entgegenzusetzen, mit Perspektiven, die Macht nicht als Gegensatz zur Führung sehen, sondern als ihren Kern, allerdings anders gedacht.

Das für diesen Text gewählte Bild verdichtet diese Spannung fast still: eine Führungsperson am Fenster, den Blick nach außen gerichtet, die Arme verschränkt – zwischen Entscheidung und Zweifel, zwischen Klarheit und Verantwortung. Auf dem Tisch vor ihr eine Waage, Sinnbild für Abwägung, für das Ringen um das Richtige, nicht nur das Durchsetzbare. Es ist kein Bild von Macht im klassischen Sinne. Kein Triumph, keine Dominanz. Sondern ein Moment des Innehaltens. Genau dort, wo Führung beginnt, sich ihrer eigenen Wirkung bewusst zu werden.

Beziehungen und Vertrauen: Macht als Raum des Gemeinsamen

Hannah Arendt versteht Macht nicht als Instrument, sondern als Geschehen zwischen Menschen, das dort entsteht, wo sie gemeinsam handeln und sich aufeinander beziehen. Macht ist kein Besitz, sondern Beziehung – eine Qualität, die sich ereignet, wenn Freiheit sich verbindet. Damit verschiebt sich der Blick auf Führung: Sie liegt nicht im Durchsetzen, sondern im Entstehen eines gemeinsamen Raumes, in dem Unterschiedlichkeit nicht stört, sondern Wirksamkeit ermöglicht.

In dieser Linie argumentiert auch die britisch-amerikanische Autorin Margaret Heffernan (Wilful Blindness, Embracing Uncertainty), wenn sie die Substanz von Organisationen nicht in Strukturen, sondern in Beziehungen verortet. Führung zeigt sich für sie darin, Räume zu schaffen, in denen Reibung möglich ist und Vertrauen so weit reicht, dass Widerspruch produktiv wird. Wenn sie formuliert, »For good ideas and true innovation, you need human interaction, conflict, argument, debate« (Für gute Ideen und echte Innovation braucht es menschliche Interaktion, Konflikt, Argument und Debatte), dann beschreibt sie Macht als Fähigkeit, Differenz nicht zu glätten, sondern zu ermöglichen. Ohne Konflikt keine Tiefe, ohne Argument kein Denken, ohne Debatte keine Entwicklung.

Macht zeigt sich damit weniger im letzten Wort als in der Möglichkeit, überhaupt zu sprechen. Führung bedeutet nicht, Ergebnisse festzuschreiben, sondern Räume offen zu halten. Heffernan verschärft diesen Gedanken, wenn sie feststellt: »The biggest problems we face won’t be solved by algorithms, but by people« (Die größten Probleme werden nicht von Algorithmen, sondern von Menschen gelöst). Wo Macht Beziehung ersetzt, verliert sie ihre Qualität; wo sie Menschen funktionalisiert, verliert sie ihre Grundlage. Führung sollte aber zur bewussten Entscheidung für das Menschliche als Quelle von Kreativität und Verantwortung werden.

Diese Perspektive verdichtet sich schließlich in ihrem Satz: »It’s not about being the best in the world. It’s about being the best for the world« (Es geht nicht darum, die Besten in der Welt zu sein, sondern die Besten für die Welt). Damit verschiebt sich Macht von Konkurrenz zu Verantwortung, von Dominanz zu Beitrag. Sie bleibt wirksam, aber sie ist gebunden an das Gemeinsame – als Raum, der gestaltet werden muss und in dem Vertrauen nicht Konflikt vermeidet, sondern ihn trägt.

Die richtigen Fragen stellen: Macht als Struktur von Wirklichkeit

Wenn Macht nicht nur im Handeln, sondern auch im Denken wirkt, dann rückt eine andere Ebene in den Fokus: die Voraussetzungen, unter denen überhaupt entschieden wird. Die dänische Philosophin und Tech-Unternehmerin Pia Lauritzen (Questions) zeigt, dass sich die Qualität von Führung weniger an Antworten als an den Fragen entscheidet, die sie zulässt oder verhindert.

Ihr Satz »The quality of leadership depends on the quality of the questions we ask« (Die Qualität von Führung hängt von der Qualität der Fragen ab) markiert dabei eine entscheidende Verschiebung: Führung beginnt nicht mit der Lösung, sondern mit der Wahrnehmung. Fragen strukturieren Wirklichkeit, indem sie festlegen, was sichtbar wird. Wer nur nach Effizienz fragt, wird Effizienz erzeugen – und anderes übersehen; wer nach Sinn fragt, öffnet andere Horizonte. Macht zeigt sich hier bereits in der Frage.

Damit wird deutlich: Wer Fragen bestimmt, bestimmt den Möglichkeitsraum. Macht erscheint nicht als Durchsetzung, sondern als Deutungshoheit darüber, was gedacht werden kann. Und genau hier lässt sich auch der Begriff der Verantwortung neu lesen – als Ver-antwort-ung: als die Fähigkeit und Bereitschaft, auf die Fragen, die sich stellen, Antworten zu geben, ohne sie vorschnell zu schließen. Verantwortung bedeutet dann nicht nur, Entscheidungen zu treffen, sondern sich den Fragen auszusetzen, die einer Situation innewohnen, sie auszuhalten und aus ihnen heraus zu antworten.

Vor diesem Hintergrund gewinnt Lauritzens zweiter Gedanke besondere Schärfe: »Answers can close a conversation. Questions can open a future« (Antworten können ein Gespräch beenden, Fragen eine Zukunft öffnen). Antworten schaffen Klarheit, aber sie begrenzen; Fragen halten Möglichkeiten offen. Führung, die nur Antworten liefert, wird effizient, aber kurzsichtig. Führung, die Fragen zulässt, riskiert Unsicherheit, gewinnt aber Entwicklung.

Gerade hier liegt eine Spannung moderner Organisationen: der Druck zu schnellen Antworten, zu Eindeutigkeit und Kontrolle. Doch wo Antworten dominieren, verengt sich das Denken. Deshalb fordert Lauritzen: »We need less certainty and more curiosity in leadership« (Wir brauchen weniger Gewissheit und mehr Neugier). Neugier wird damit zur Haltung gegenüber Macht – als Bereitschaft, offen zu bleiben, Irritation zuzulassen und nicht vorschnell zu schließen.

Macht zeigt sich so nicht in Gewissheit, sondern in der Fähigkeit, Unsicherheit zu tragen. Führung wird zur Praxis der Aufmerksamkeit, die nicht reduziert, sondern versteht, nicht abschließt, sondern Übergänge gestaltet. In diesem Sinne entscheidet sich Macht nicht nur in dem, was entschieden wird, sondern in dem, was gefragt werden darf – und darin, wie wir darauf antworten.

Verantwortung übernehmen: Macht als Handlung im System

Wenn Macht als Beziehung und Deutung verstanden wird, stellt sich die Frage, wie sie konkret wirksam wird – und wer sie trägt. Die schwedische Autorin Karin Tenelius (Moose Heads on the Table) rückt dazu diesen eben oft unterschätzten Kern in den Mittelpunkt: Verantwortung. In Organisationen mit flachen Hierarchien und hoher Selbstorganisation verschwindet Macht nicht, sondern wird diffuser und schwerer greifbar.

Tenelius formuliert prägnant: »Leadership is not about a position. It’s about taking responsibility« (Führung hat nichts mit Position zu tun, sondern mit Verantwortung). Damit wird Führung von der Rolle gelöst und an Handlung gebunden. Macht entsteht dort, wo jemand Verantwortung übernimmt – nicht aufgrund formaler Autorität, sondern weil es erforderlich ist. Sie wird zur Frage der Haltung, nicht der Hierarchie.

Zugleich zeigt sich eine zentrale Gefahr moderner Organisationen: dass Verantwortung nicht übernommen wird. »If no one takes responsibility, nothing happens« (Wenn niemand Verantwortung übernimmt, passiert nichts) beschreibt den stillen Stillstand, der nicht aus zu viel Macht entsteht, sondern aus ihrem Ausweichen. Wo niemand entscheidet, entsteht kein Raum, sondern Leere.

Die Folge ist nicht Freiheit, sondern Orientierungslosigkeit. Verantwortung wird damit zur Voraussetzung von Bewegung. Vor diesem Hintergrund gewinnt auch Tenelius’ dritter Gedanke an Bedeutung: »Self-organization requires more leadership, not less« (Selbstorganisation braucht mehr Führung, nicht weniger). Je weniger Hierarchie vorhanden ist, desto mehr braucht es Führung als Haltung im System.

Diese Führung zeigt sich nicht in Kontrolle, sondern in Klarheit und Präsenz, in der Bereitschaft, Verantwortung zu tragen, ohne sich hinter Strukturen zu verstecken. Macht wird dabei weder konzentriert noch negiert, sondern bewusst gestaltet. Gerade weil sie weniger sichtbar ist, verlangt sie mehr Aufmerksamkeit. Vielleicht liegt darin die eigentliche Herausforderung moderner Organisationen: dass Macht nicht verschwindet, sondern umso verantwortlicher getragen werden muss, je weniger sie sich zeigt.

Die Würde der Macht

Wenn man diese drei Perspektiven zusammennimmt, entsteht ein Bild von Macht, das sich deutlich von der machiavellistischen Verkürzung unterscheidet, ohne sie einfach zurückzuweisen. Macht erscheint nicht mehr als das Gegenstück zur Moral, sondern als eine Realität, die gestaltet werden muss, als eine Kraft, die nicht verschwindet, wenn man sie ignoriert, sondern die gerade dann wirksam wird, wenn sie unbewusst bleibt.

Vielleicht liegt darin die eigentliche Herausforderung für Führung heute: nicht darin, sich zwischen Gut und Nicht-Gut zu entscheiden, sondern darin, Macht in ihrer Ambivalenz auszuhalten und zugleich bewusst zu gestalten. Denn Macht wird nicht dadurch problematisch, dass es sie gibt, sondern dadurch, dass sie sich ihrer eigenen Wirkung entzieht.

Führung zeigt sich dann nicht darin, Antworten zu geben oder sich durchzusetzen, sondern darin, Räume zu öffnen, Verantwortung zu tragen und andere wirksam werden zu lassen, ohne sich selbst aus der Verantwortung zu entlassen. Vielleicht ist das die eigentliche Zumutung unserer Zeit: dass Macht nicht lernen muss, nicht gut zu sein, sondern dass sie lernen muss, gut zu sein. Nicht als moralischer Anspruch, sondern als Ausdruck einer Haltung, die weiß, dass Macht immer Beziehung, Deutung und Verantwortung zugleich ist.

Wie gehen Sie mit diesem Thema um? Ich freue mich auf Ihre Rückmeldung – oder Ihren Widerspruch.

Herzlich
René Märtin

Zur Nachlese

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