Soll Führung politisch sein?

Viele der Führungskräfte, mit denen ich arbeite, sind politisch. Eigentlich alle, wenn ich genauer hinsehe. Nicht wenige engagieren sich darüber hinaus in Parteien, im Stadt- oder Gemeinderat, im Kreistag, in Verbänden oder Initiativen. Gerade in Wahlzeiten wird dieses politische Selbstverständnis sichtbarer, weil die Appelle lauter werden, sich zur Demokratie zu bekennen, wählen zu gehen und Haltung zu zeigen. Wer mich kennt, weiß, dass ich solche Appelle grundsätzlich unterstütze. Und trotzdem bleibt für mich eine Frage offen, die sich nicht mit einem einfachen Bekenntnis erledigen lässt: Soll Führung politisch sein?
 
Diese Frage ist etwas irreführend, weil sie so klingt, als könne Führung sich für oder gegen das Politische entscheiden. Als gäbe es einen neutralen Raum, in dem geführt, entschieden, priorisiert und Macht ausgeübt werden könnte, ohne dass damit Vorstellungen darüber verbunden wären, was wichtig ist, wer zählt, wessen Interessen Vorrang haben und wie Menschen miteinander umgehen sollen. Führung ist deshalb nicht erst dann politisch, wenn eine Geschäftsführung sich öffentlich zu einer Wahl äußert oder ein Vorstand zu gesellschaftlichen Konflikten Stellung nimmt. Führung ist längst politisch, bevor sie sich selbst dafür hält.
 
Führung ist politisch, weil sie Welt gestaltet
 
Politik beginnt nicht erst im Parlament und nicht erst dort, wo Parteien miteinander ringen. Sie beginnt überall dort, wo Menschen darüber entscheiden, wie eine gemeinsame Wirklichkeit aussehen soll. In Organisationen geschieht das jeden Tag. Wer über Budgets entscheidet, entscheidet über Prioritäten, wer Stellen schafft oder streicht, verändert Möglichkeiten, wer jemanden befördert, verschiebt Einfluss, und wer festlegt, welche Themen auf die Tagesordnung kommen, entscheidet zugleich darüber, welche Themen vorerst draußen bleiben. Auch die Frage, wie viel Widerspruch erwünscht ist, gehört dazu und prägt die politische Kultur einer Organisation oft stärker als jedes Leitbild.
 
Hannah Arendt hat Politik in einer Weise verstanden, die weit über Parteien, Parlamente und Staat hinausweist. Für sie ist die Verschiedenheit der Menschen keine lästige Begleiterscheinung des Politischen, sondern dessen Voraussetzung. In The Human Condition verdichtet sie diesen Gedanken in dem Satz: »Men, not Man, live on the earth and inhabit the world.« Nicht der abstrakte Mensch bewohnt also die Welt, sondern Menschen in ihrer Verschiedenheit, mit unterschiedlichen Erfahrungen, Interessen und Perspektiven. Gerade deshalb braucht es Politik, weil eine gemeinsame Welt nicht vorausgesetzt werden kann, sondern zwischen Verschiedenen immer wieder hergestellt werden muss.
 
Auch Organisationen schaffen solche Welten. Sie besitzen Regeln, formale und informelle Ordnungen, Machtzentren, Zugehörigkeiten, Rituale und Grenzen. Sie erzeugen Normalität und entscheiden darüber, was als professionell gilt, welches Verhalten Anerkennung findet und welche Formen des Widerspruchs noch als konstruktiv angesehen werden. In diesem Sinne besitzt jede Organisation eine Art ungeschriebene Verfassung, und Führung arbeitet an dieser Verfassung jeden Tag mit.
 
Das Politische der Führung liegt deshalb nicht zuerst in politischen Statements, sondern in der Gestaltung von Wirklichkeit. Es zeigt sich in der Frage, ob Menschen Angst vor Widerspruch haben, ob Entscheidungen erklärt werden, ob Macht sich selbst genügt oder sich rechtfertigen muss, ob Fehler beschämen oder Lernen ermöglichen und ob diejenigen Gehör finden, die nicht ohnehin schon über Einfluss verfügen. Wer führt, entscheidet nicht nur über Prozesse und Ergebnisse, sondern immer auch über die Bedingungen, unter denen andere arbeiten, sprechen, widersprechen und Verantwortung übernehmen können.
 
Die Philosophin Iris Marion Young hat Verantwortung deshalb bewusst von der Frage persönlicher Schuld gelöst. Mit Blick auf strukturelle Ungerechtigkeit schreibt sie: »Political responsibility seeks less to reckon debts than to bring about results.« Politische Verantwortung ist demnach weniger darauf gerichtet, Schuldrechnungen aufzustellen, als darauf, Veränderungen möglich zu machen. Sie richtet den Blick nach vorn und fragt danach, wer aufgrund seiner Stellung, seines Einflusses und seiner Handlungsmöglichkeiten dazu beitragen kann, Verhältnisse zu verändern.
 
Für Führung ist das ein ausgesprochen unbequemer Gedanke, weil er den beliebten Rückzug auf Zuständigkeiten erschwert. Eine Führungskraft kann für eine gesellschaftliche Entwicklung nichts können und dennoch Verantwortung dafür tragen, wie die eigene Organisation damit umgeht. Sie kann eine Struktur nicht geschaffen haben und trotzdem die Möglichkeit besitzen, sie zu verändern. Verantwortung beginnt dann nicht erst mit Schuld, sondern auch mit Möglichkeit.
 
Existentiell betrachtet liegt darin eine Zumutung, die sich nicht umgehen lässt. Wir wählen die Bedingungen unseres Handelns nur selten selbst, aber wir müssen uns zu ihnen verhalten. Auch Schweigen, Wegsehen oder die Entscheidung, eine Frage ausdrücklich nicht zum eigenen Thema zu machen, sind Formen des Sich-Verhaltens. Wer Führungsverantwortung übernimmt, kann sich deshalb nicht vollständig darauf zurückziehen, nur die Sache, die Zahlen oder das operative Geschäft im Blick zu haben. Führung gestaltet immer eine soziale Wirklichkeit und ist damit politisch, ob sie dieses Wort verwendet oder nicht.
 
Haltung braucht Selbstbegrenzung
 
Gerade weil Führung politische Wirkung besitzt, sollte sie sich ihrer Macht besonders bewusst sein. In Organisationen sind Worte nicht gleich verteilt. Ein politischer Satz unter Kolleginnen und Kollegen hat ein anderes Gewicht als derselbe Satz aus dem Mund einer Geschäftsführerin, eines Vorstands oder einer Behördenleitung. Was im einen Fall eine persönliche Überzeugung ist, kann im anderen als Erwartung gelesen werden. Wer über Karrieren, Verträge, Budgets oder Beurteilungen entscheidet, spricht auch dann aus einer Machtposition heraus, wenn er oder sie es gerade gar nicht beabsichtigt.
 
Deshalb ist der Ruf nach Haltung richtig und zugleich unvollständig. Haltung braucht Selbstbegrenzung, sonst kann aus Orientierung Überwältigung werden. Eine überraschend hilfreiche Orientierung bietet hier der Beutelsbacher Konsens aus der politischen Bildung. Hans-Georg Wehling formulierte 1977 als ersten Grundsatz: »Es ist nicht erlaubt, den Schüler […] im Sinne erwünschter Meinungen zu überrumpeln«. Im weiteren Satz verbindet er diese Grenze ausdrücklich mit der »Gewinnung eines selbständigen Urteils«. Genau darin liegt der Kern des Überwältigungsverbots: Nicht die erkennbare Position ist das Problem, sondern der Einsatz von Autorität, der das eigene Urteil des Gegenübers verdrängt.
 
Natürlich ist eine Organisation keine Schule und eine Führungskraft kein Politiklehrer. Dennoch berührt der Grundgedanke eine zentrale Führungsfrage. Wer Macht besitzt, trägt besondere Verantwortung dafür, anderen ihr eigenes Urteil zu lassen. Eine Führungskraft darf sich zur Menschenwürde bekennen, sie darf Rassismus zurückweisen, demokratische Institutionen verteidigen und zur Wahlteilnahme ermutigen. Sie darf deutlich machen, welche Werte für die Organisation gelten und wo deren Grenzen liegen. Problematisch wird es dort, wo aus diesem Bekenntnis eine Erwartung politischer Gefolgschaft entsteht.
 
Der Beutelsbacher Konsens ist dabei gerade kein Gebot weltanschaulicher Neutralität. Neben dem Überwältigungsverbot verlangt er, dass das, was in Wissenschaft und Politik kontrovers ist, auch als kontrovers sichtbar bleibt, und dass Menschen in die Lage versetzt werden, ihre eigene politische Situation und Interessenlage zu beurteilen. Der Kern liegt also nicht in politischer Sprachlosigkeit, sondern in Mündigkeit.
 
Das macht die Sache für Führung anspruchsvoller, nicht einfacher. Neutralität kann bequem sein, weil sie Konflikte vermeidet und Verantwortung ausblendet. Wer sagt, Politik habe im Betrieb nichts verloren, kann sich manchen unangenehmen Fragen entziehen. Doch was geschieht, wenn menschenfeindliche Aussagen fallen, wenn Mitarbeitende abgewertet werden oder wenn demokratische Institutionen grundsätzlich verächtlich gemacht werden? Auch dann hat das Schweigen der Führung eine Wirkung, weil Organisationen nicht nur durch das geprägt werden, was ausdrücklich angeordnet wird, sondern ebenso durch das, was widerspruchslos stehenbleibt.
 
Deshalb braucht politische Führung Urteilskraft und kein Meinungsmanagement. Sie muss unterscheiden können zwischen Kontroversen, die ausgehalten werden müssen, und Positionen, die die Voraussetzungen einer offenen und menschenwürdigen Zusammenarbeit selbst angreifen. Führung darf orientieren und begrenzen, sollte aber zugleich verhindern, dass aus Autorität Gefolgschaftszwang wird. Die Grenze zwischen Haltung und Überwältigung lässt sich genau dort ziehen: Haltung macht den eigenen Standpunkt sichtbar, während Überwältigung versucht, den Standpunkt des anderen unmöglich zu machen.
 
Existentiell gesehen ist diese Unterscheidung von erheblicher Bedeutung, weil ein Mensch nicht nur darin gewürdigt wird, dass man ihn schützt, sondern auch darin, dass man ihm sein eigenes Urteil zutraut. Wer führt, trägt Verantwortung für andere, aber nicht an ihrer Stelle. Das Gegenüber bleibt Subjekt. Gerade deshalb darf Führung Orientierung anbieten, Position beziehen und Grenzen markieren, aber sie sollte niemals versuchen, den anderen von der Mühe des eigenen Urteilens zu entlasten.
 
Sei kein Idiot
 
Damit führt der Gedanke zu einem alten Wort, das heute beinahe nur noch als Beleidigung taugt. Unser Wort »Idiot« geht auf das griechische idiṓtēs zurück und bezeichnete ursprünglich den Privatmann, also jemanden, der außerhalb öffentlicher Ämter und öffentlicher Angelegenheiten stand. Die populäre Erzählung, im antiken Athen sei jeder politisch Desinteressierte schlicht als Idiot beschimpft worden, ist historisch verkürzt. Trotzdem ist die ursprüngliche Bedeutung interessant, weil sie einen Gegensatz markiert, der bis heute aktuell ist: den Gegensatz zwischen dem Rückzug ins Eigene und der Beteiligung an der gemeinsamen Sache.
 
Darin liegt eine der zentralen politischen Fragen von Führung. Was erklären wir zur gemeinsamen Angelegenheit und was zur Sache der anderen? Demokratie gilt schnell als Sache der Politik, gesellschaftlicher Zusammenhalt als Aufgabe des Staates, Bildung als Problem der Schulen, soziale Ungleichheit als Thema der Wohlfahrt und Extremismus als Gegenstand von Parteien und Sicherheitsbehörden. Unternehmen und Organisationen kümmern sich dann um das, was vermeintlich wirklich zu ihnen gehört: Personal, Kennzahlen, Kunden, Produkte, Projekte und Ergebnisse.
 
Doch diese Trennung ist künstlich. Unternehmen sind auf Rechtsstaatlichkeit angewiesen, auf funktionierende Institutionen, Bildung, gesellschaftliches Vertrauen und soziale Stabilität. Verwaltungen prägen öffentliche Wirklichkeit unmittelbar, Wohlfahrtsverbände erleben gesellschaftliche Verwerfungen an ihren Folgen, und Kirchen, Vereine und Verbände schaffen Zugehörigkeit. Auch private Unternehmen sind nicht nur Wirtschaftsakteure, sondern soziale Orte, an denen Menschen jeden Tag erfahren, ob ihre Stimme zählt, ob Widerspruch erlaubt ist und ob Unterschiede ausgehalten werden.
 
Niemand steht vollständig außerhalb der Polis, und auch keine Organisation ist vollständig privat in dem Sinne, dass ihr Handeln keine öffentlichen Folgen hätte. Gerade deshalb ist der Rückzug auf das vermeintlich Eigene selbst eine politische Entscheidung. Wer sagt, Demokratie sei nicht sein Thema, entscheidet damit zugleich, dass andere sich darum kümmern sollen.
 
Existentiell betrachtet steckt darin eine tiefere Frage, die weit über Tagespolitik hinausführt: Was soll durch mich in dieser Welt sein? Sie richtet den Blick weg von der Frage, was mir zusteht oder was ich von anderen erwarte, und hin zu der Frage, welchen Anteil ich selbst an der gemeinsamen Wirklichkeit übernehme. Iris Marion Youngs Verständnis politischer Verantwortung bekommt hier eine sehr praktische Bedeutung, weil Verantwortung eben nicht nur rückwärts nach Verursachung fragt, sondern vorwärts nach dem eigenen Handlungsspielraum.
 
Für Führungskräfte bekommt diese Frage besonderes Gewicht, weil ihre Möglichkeiten größer sind. Sie können Themen sichtbar machen, Räume öffnen, Menschen ermutigen, Widerspruch zulassen und gesellschaftliches Engagement ermöglichen. Sie können Macht nachvollziehbar machen und eine Kultur schaffen, in der Menschen erfahren, dass Zugehörigkeit nicht von Zustimmung abhängt. Sie können dazu beitragen, dass Organisationen nicht zu Räumen der politischen Gleichförmigkeit werden, sondern zu Orten, an denen Menschen lernen, Differenz auszuhalten und Verantwortung zu übernehmen.
 
Genau das könnte politische Führung im besten Sinne sein. Nicht der lauteste Appell, nicht das demonstrative Bekenntnis und erst recht nicht der Versuch, aus Mitarbeitenden politische Gefolgsleute zu machen, sondern die bewusste Gestaltung eines Raumes, in dem Menschen als verantwortliche und urteilsfähige Personen ernst genommen werden. Damit schließt sich der Kreis zu Arendt: Gerade weil nicht »der Mensch«, sondern Menschen die Welt bewohnen, muss eine gemeinsame Welt Verschiedenheit aushalten können.
 
Soll Führung also politisch sein? – Sie kann es gar nicht vermeiden. Die eigentliche Frage lautet vielmehr, wie sie politisch ist, ob sie Macht nutzt, um Räume zu öffnen oder um Zustimmung zu erzeugen, ob sie Haltung zeigt und zugleich die Freiheit des anderen respektiert und ob sie sich in die gemeinsame Welt einmischt oder sich darauf zurückzieht, dass andere dafür zuständig seien.
 
»Sei kein Idiot« wäre dann keine Beschimpfung, sondern eine Erinnerung daran, die gemeinsame Welt nicht den anderen zu überlassen. Für Führung gilt diese Erinnerung vielleicht in besonderer Weise, weil Führung nicht nur Verantwortung dafür trägt, dass eine Organisation funktioniert, sondern immer auch dafür, welche Art von Welt in ihr entsteht. Vielleicht liegt darin am Ende der politische Kern verantwortlicher Führung: eine erkennbare Haltung zu haben, ohne andere zu überwältigen, Verantwortung für den eigenen Einfluss zu übernehmen und Macht so zu gebrauchen, dass Menschen nicht kleiner und abhängiger, sondern urteils- und handlungsfähiger werden.
 
Wie politisch sollte Führung aus Ihrer Sicht sein, und wo beginnt für Sie die Überwältigung?
 
Herzlich Ihr
René Märtin
 

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