Wenn emotionale Befindlichkeiten zum Maßstab des Miteinanders werden, geraten Führung, Verantwortung und Zielklarheit unter Druck. Was als Fürsorge beginnt, endet nicht selten in Überforderung und Vermeidung. Doch Organisationen sind keine Therapieräume – sie brauchen Orientierung, Haltung und Wirksamkeit. Ein Beitrag über Grenzen, Sinn und den Wert klarer Arbeit.
Viktor E. Frankl erinnert an eine hilfreiche Verschiebung des Fokus: »Sinn wird nicht empfunden, sondern gefunden – in einer Aufgabe, einer Begegnung, einem Werk.« Genau darum geht es: Sinn entsteht im Tun und im Beitrag – nicht im dauernden Kreisen um Stimmungen. Diese Perspektive ordnet Fürsorge ein und schafft die Grundlage für Orientierung und Wirksamkeit.
»Wie geht’s dir?« – Diese Frage steht inzwischen am Anfang vieler Meetings, Workshops und sogenannter Check-ins. Was ursprünglich als Zeichen einer achtsamen Unternehmenskultur gedacht war, entwickelt sich in manchen Organisationen zur neuen Routine – und mitunter zur Problemzone.
Denn wenn emotionale Zustände zum dauerhaften Referenzrahmen für Zusammenarbeit werden, geraten Führung und Verantwortung in eine gefährliche Schieflage. Aus Fürsorge wird Bevormundung. Aus Selbstwahrnehmung Selbstzentriertheit. Und aus Zusammenarbeit eine Aneinanderreihung subjektiver Empfindlichkeiten.
Von der Haltung zur Haltungslosigkeit
Wer führt, steht in einem permanenten Spannungsfeld zwischen Nähe und Klarheit. Nähe schafft Vertrauen, Klarheit schafft Orientierung. Doch Klarheit verlangt mitunter auch, Dinge zu sagen oder Entscheidungen zu treffen, die nicht gefallen. Hier beginnt Führung. Nicht im »Abholen«, sondern im Aushalten.
In vielen Teams ist inzwischen zu beobachten, dass emotionale Verfassungen – individuelle Stimmungen, Tagesformen, Stresslagen – zu dominierenden Faktoren des Arbeitsalltags werden. Das nenne ich »Befindlichkeitsmanagement«. Der Begriff beschreibt eine Kultur, in der die momentane seelische Lage einzelner Mitarbeitender immer stärker in den Vordergrund rückt – und zunehmend zur Messlatte für Entscheidungen, zum Taktgeber für Abläufe, zum Maßstab für das Miteinander wird.
Das Problem: Wenn emotionale Empfindungen zum Leitprinzip werden, verliert die gemeinsame Aufgabe an Bedeutung. Verantwortung wird individualisiert. Und Arbeit wird zur Bühne für Befindlichkeiten.
Arbeit als Halt
Organisationen sind keine Therapieorte. Sie müssen nicht heilen – sie müssen gestalten. Arbeit ist kein Spiegel der Tagesform, sondern ein Feld der Wirksamkeit. Der Zweck von Arbeit liegt in der Aufgabe – und genau darin liegt auch ihre Kraft.
Das Bild des Malers auf der weißen Fläche erinnert uns daran: Es braucht nicht viel, um Haltung sichtbar zu machen – nur einen Menschen, der tut, was zu tun ist.
Viktor Frankl hat es präzise formuliert: »Es ist die Haltung des Menschen zu einer unvermeidbaren Situation, die ihn wachsen lässt.« Das gilt auch in der Arbeitswelt. Die Erfahrung von Sinn entsteht nicht im Rückzug ins eigene Innenleben, sondern im Hinaustreten: in das Tun, das Gestalten, das Tragen von Verantwortung – auch wenn es schwerfällt.
Natürlich braucht es Räume für Menschlichkeit. Und selbstverständlich ist seelische Belastung kein Luxusproblem. Doch Führung heißt: einordnen, klären, gewichten. Nicht jedes Gefühl ist eine handlungsleitende Kategorie. Nicht jede Stimmung muss gespiegelt, verstärkt oder geteilt werden. Manchmal reicht es, sie wahrzunehmen – und trotzdem weiterzuarbeiten.
Der Auftrag vor dem Gefühl
Wer führt, muss unterscheiden können: zwischen kurzfristigem Empfinden und langfristiger Bedeutung. Zwischen Stimmung und Sinn. Zwischen Rücksicht und Aufgabe.
Dazu gehört auch, sich selbst nicht zum Maß aller Dinge zu machen. Gerade Führungskräfte stehen in der Gefahr, entweder überzuregulieren oder sich in die emotionale Bedürfnislage ihres Teams zu verlieren. Beides ist nicht hilfreich. Was hilft, ist Führung mit Haltung: klar, offen, auf die Sache fokussiert – und dennoch zugewandt.
Ein konstruktiver Umgang mit Befindlichkeiten heißt nicht, sie zu ignorieren. Er heißt: sie ernst zu nehmen, ohne ihnen das Steuer zu überlassen.
Empirischer Befund: Die Grenzen emotionaler Selbstbezüglichkeit
Eine Studie der Harvard Business School (Wrzesniewski et al., 2013) zur Arbeitszufriedenheit zeigt: Mitarbeitende, die ihre Tätigkeit primär als calling, also als Berufung erleben, berichten eine deutlich höhere Resilienz, Motivation und Zufriedenheit – unabhängig von ihrer momentanen Stimmung. Im Gegensatz dazu neigen Menschen, die Arbeit lediglich als job verstehen, eher dazu, emotionalen Schwankungen mehr Gewicht zu geben.
Das bedeutet: Der Schlüssel liegt nicht im täglichen Abfragen der Laune, sondern im Stiften von Bedeutung – und im bewussten Bezug zur Aufgabe.
Was Sie konkret tun können
- Aufgabenorientierung vor Befindlichkeitsfokus
Starten Sie Besprechungen nicht mit ausgedehnten emotionalen Check-ins, sondern mit der Frage: »Was steht heute an?« oder: »Wofür sind wir hier?« – das schafft Fokus. - Befindlichkeiten wahrnehmen – aber einordnen
Emotionen dürfen sichtbar sein, müssen aber nicht handlungsleitend werden. Ein »Wie geht’s dir?« hat seinen Platz, sollte aber nicht zur Richtschnur für Entscheidungen werden. - Bedeutung der Aufgabe betonen
Erinnern Sie Ihr Team regelmäßig daran, wozu es seine Arbeit tut – für wen, mit welcher Wirkung. Das motiviert nachhaltiger als Wohlfühlangebote. - Individuelle Herausforderungen vertraulich halten
Nicht jede Belastung gehört ins Plenum. Einzelgespräche, vertrauliche Settings oder Coaching sind geeignete Formate für persönliche Themen. - Verantwortung für das eigene Befinden stärken
Ermutigen Sie Mitarbeitende, ihre Emotionen selbst zu reflektieren und zu regulieren. Selbstführung ist keine Zusatzqualifikation, sondern Grundkompetenz.
Wie gehen Sie in Ihrem Arbeitsalltag mit emotionaler Überlastung, stimmungsgesteuerten Prozessen oder dem Wunsch nach mehr Halt um? Ich freue mich auf Ihre Gedanken, Ihre Erfahrungen oder Ihre Fragen zu diesem Thema. Schreiben Sie mir – gerne auch vertraulich.
Herzlich
René Märtin
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