Verantwortung im Nebel – Entscheidung als Zumutung

Führen heißt: entscheiden – auch wenn Klarheit fehlt. Gerade in komplexen Lagen stehen Führungskräfte unter Druck, Verantwortung zu übernehmen, obwohl belastbare Daten fehlen, Zielkonflikte bestehen und Widersprüche nicht aufzulösen sind. Dieser Beitrag handelt nicht vom perfekten Entscheidungsmodell, sondern vom Zumutbaren – vom Aushalten, vom Handeln im Ungewissen. Und von der Frage, was es braucht, um dabei integer zu bleiben.

Das stille Ringen

Es gibt Momente im Leben von Führungskräften, in denen nach außen alles stabil wirkt – und innerlich dennoch Drama herrscht. Nicht wegen Chaos oder Scheitern, sondern weil eine Entscheidung ansteht, die sich nicht sicher treffen lässt: zu viele Unbekannte, zu wenig Zeit, widersprüchliche Anforderungen, diffuse Informationen. Und trotzdem: Entscheidung wird erwartet. Was dann folgt, ist oft ein stilles inneres Ringen. Ein Ringen zwischen Verantwortung und Überforderung, zwischen dem Wissen um die Tragweite und dem Unwissen über die Folgen. Manchmal auch ein sehr reales Vermeidungsverhalten: hinauszögern, delegieren, zerreden. Denn die Angst, falsch zu entscheiden, ist nicht irrational. Sie ist zutiefst menschlich.

Unsicherheit als Normalzustand

Unsicherheit ist keine Störung im System – sie ist das System. Das gilt für das Leben ebenso wie für das Führen. Meine Kollegin Monica Hanaway (s. u.) bringt diese Einsicht auf den Punkt: »We do not like uncertainty – and yet that’s the only guaranteed aspect of human life.« (»Wir mögen keine Unsicherheit – und doch ist sie der einzige garantierte Bestandteil des menschlichen Lebens.«)

Diese Aussage ist mehr als ein pragmatischer Hinweis: sie ist ein existenzielles Bekenntnis. Unsicherheit ist nicht das Problem, das wir lösen müssen, bevor wir handeln dürfen. Sie ist der Grundzustand, aus dem heraus wir überhaupt handeln können. Wer führen will, muss lernen, im Ungewissen zu stehen – nicht trotz, sondern wegen der Verantwortung.

Orientierung ohne Gewissheit

Führungskräfte täten gut daran, diese Realität nicht als Makel zu betrachten, sondern als Ausgangspunkt ihres Denkens. Nicht, um die eigene Unsicherheit zu inszenieren, sondern um in ihr Haltung zu finden. Entscheidungen treffen heißt dann nicht, das Richtige zu wissen, sondern bereit zu sein, für das Nichtwissen zu stehen. Und das ist eine Form von Mut, die leise beginnt – aber weit trägt.

Ein Bild kann das verdeutlichen: Eine weite, neblige Landschaft , der Horizont verborgen, das Licht bricht durch, doch es gibt keinen klaren Pfad. Der Nebel steht für das Ungewisse: Unsicherheit, fehlende Orientierung, Mehrdeutigkeit. Das Licht markiert Hoffnung, eine mögliche Richtung. Wie die Zukunft, die Führung gestalten soll, auch wenn sie noch nicht erkennbar ist. Führung in solchen Momenten ist kein heroischer Akt, sondern eine Einladung zur Wahrhaftigkeit. Man sieht etwas, aber nicht alles – und doch muss man handeln.

Haltung statt Kontrolle

In einer Welt, die mehrdeutig ist, darf Führung keine Eindeutigkeit vorspielen. Die Illusion vom rationalen Entscheidungsmodell, das alle Optionen abwägt und zum optimalen Ergebnis führt, hat ausgedient. Zu oft dient sie nur noch der Selbstabsicherung, nicht der Verantwortung. Denn wer heute führt, tut dies in widersprüchlichen, dynamischen Zusammenhängen. Führung unter Instabilität ist deshalb kein methodisches, sondern ein Haltungsproblem.

Hanaway formuliert es schlicht: »The task of leadership is to create a compelling future.« (»Die Aufgabe der Führung besteht darin, eine überzeugende Zukunft zu gestalten.«) Das klingt selbstverständlich – und ist doch in unsicheren Zeiten eine enorme Herausforderung. Eine überzeugende Zukunft zu gestalten heißt, Orientierung zu schaffen jenseits der Eindeutigkeit: nicht in Zahlen, sondern im Denken. Nicht mit Parolen, sondern mit Haltung.

Führung, die auf bessere Zeiten wartet, hat ihren Auftrag verfehlt. Führung heißt, das Jetzt zu lesen – und trotzdem zu entwerfen, was noch nicht sichtbar ist. Auch wenn die Lage diffus ist. Auch wenn das Ziel nur schemenhaft erkennbar scheint. Auch wenn niemand garantieren kann, dass es gelingt. Gerade dann braucht es Menschen, die bereit sind, im Nebel voranzugehen. Nicht mit überheblicher Sicherheit, sondern mit einem inneren Ja zur Verantwortung, zur Richtung, zum Risiko.

Erfolg im Ungewissen

Was Erfolg ist, darüber gehen die Meinungen auseinander, und das ist kein Zufall. Monica schrieb mir einmal in einer Mail: » ›Success‹ is an interesting existential and phenomenological concept as it is individually as well as socially defined and driven by values and beliefs.« (» ›Erfolg‹ ist ein interessanter existenzieller und phänomenologischer Begriff, da er sowohl individuell als auch gesellschaftlich definiert und von Werten und Überzeugungen getragen wird.«)

Erfolg ist also keine feste Größe. Er ist Ausdruck unserer Werte – wandelbar, mehrdeutig, ungewiss. Doch gerade diese Unschärfe ist schwer zu ertragen. Viele greifen dann zur nächstliegenden Kompensation: Struktur, Kontrolle, Sicherheit. Hanaway nennt das das »impossible desire for success and certainty« – das unmögliche Verlangen nach Erfolg und Gewissheit. Es ist der Versuch, das Flüchtige in feste Formen zu gießen, obwohl sich Realität nicht in Modelle zwingen lässt. Struktur kann hilfreich sein, aber nur, wenn sie als Rahmen verstanden wird, nicht als Käfig. Sie bietet Orientierung, aber keine Garantie. Sie ersetzt nicht die Auseinandersetzung mit Unsicherheit, sie kann sie nur begrenzen, nicht auflösen.

Führung bedeutet also nicht, sich hinter Strukturen zu verstecken, sondern sie bewusst zu gestalten, als vorläufige Orientierung in einer komplexen Welt. Wer das akzeptiert, erkennt: Erfolg ist keine Formel, sondern eine Folge von Entscheidungen – unter Unsicherheit, mit Haltung, im Dialog mit dem, was zählt.

Entscheiden heißt verbinden

Führen im Nebel verlangt einen inneren Kompass, aber keinen Alleingang. Denn auch wenn Unsicherheit unvermeidlich ist, lässt sich der Umgang mit ihr gestalten. Nicht durch Kontrolle, sondern durch bewusste Strukturierung des Entscheidungsraums. Hilfreich sind dabei einfache, aber wirksame Prinzipien:

• Offene Kommunikation: Benennen Sie, was Sie wissen – und was nicht. Klarheit entsteht nicht durch Vorspiegelung, sondern durch ehrliche Abgrenzung.
• Experimentieren im Kleinen: Entscheidungen müssen nicht endgültig sein. Pilotieren, testen, lernen – das sind echte Führungsqualitäten.
• Psychologische Sicherheit fördern: Unsicherheit wird nur dann produktiv, wenn sie geteilt werden darf. Menschen, die Angst haben, schweigen – und verlieren Anschluss.
• Nichtlineares Denken zulassen: In komplexen Systemen wirken Zusammenhänge selten linear. Was zählt, entfaltet sich oft verzögert, indirekt, über Rückkopplung.
• Resonanzräume schaffen: Gute Entscheidungen brauchen Gegenüber – nicht um Verantwortung zu teilen, sondern um Widerhall zu spüren.

Führung in der Unsicherheit heißt, Entscheidungen nicht als Endpunkt, sondern als Beginn eines Prozesses zu begreifen: iterativ, lernend, offen für Korrektur. Nicht alles ist planbar. Aber vieles ist gestaltbar – wenn Führung sich traut, den Raum zu halten.

Die Zumutung annehmen

Führung ist keine Komfortzone. Sie ist Konfrontation mit der eigenen Begrenztheit und dennoch Handeln mit Anspruch. Wer entscheidet, macht sich angreifbar. Wer wartet, verliert Vertrauen. Wer leugnet, gefährdet andere. Was also bleibt? Die Zumutung annehmen – und nicht weniger zu entscheiden, sondern bewusster. Entscheidungen werden nicht besser, weil sie leichter fallen. Sie werden besser, wenn sie ehrlich gefällt werden, in voller Kenntnis des Risikos.

Wie gehen Sie mit Entscheidungen um, wenn die Lage unklar ist?
Ich freue mich auf Ihre Rückmeldung – oder Ihren Widerspruch.

Herzlich
René Märtin

Über Monica Hanaway
 
Monica Hanaway ist eine international profilierte Autorin, Psychotherapeutin, Mediatorin und Executive Coach. Sie zählt zu den wichtigsten Stimmen der angewandten Existenzphilosophie im Bereich Führung und Organisation. In Büchern wie The Existential Leader oder Exploring the Role of Culture in Mediation verbindet sie tiefenphilosophische Perspektiven mit praktischen Anforderungen an Führungskräfte, Coaches und Organisationen. Wir stehen seit Jahren in kollegialem Austausch; ich durfte mehrere ihrer Werke rezensieren und auch eigene Beiträge in ihren Sammelbänden veröffentlichen, etwa in Existentialism in Pandemic Times. Mehr Informationen: https://monicahanaway.com/

Kein Brevier mehr verpassen? Tragen Sie sich hier für meinen monatlichen Newsletter ein.